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第3回:「育成」の本質を考える 世界に誇るLeading hospitalであるために

第3回:
「育成」の本質を考える 世界に誇るLeading hospitalであるために

ミッション

八王子医療センターのミッションは「育成」がふさわしいと考える。

ミッションを、その「組織の存在意義」と定義すると、
八王子医療センターのミッションはどうあるべきか。

その答えは「育成」だと、私は思う。

「良き医療を提供すること」は当然で、
「そのための人材を育成し地域に貢献する」こと。

これが、地域をリードする大学付属病院のミッションではないか。

2024年、2025年に迫る、「医師」と「病床」の再配置は、
別々の病院に勤めていた医師が、一つの施設に集まる可能性を意味している。

ただし、同じ専門科の医師でも、働く施設が違えば、考え方や、経験がまるで違うだろう。

それでも、新しい施設では標準化された医療が求められる。
八王子医療センターは、このような専門性の高い「人材育成」に貢献できるはずである。

医師やコメディカルだけではない。

事務職員に対し、医療経営やサービスマーケティングなどを「育成」し、
地域全体の医療経営をリードする。

それが、八王子医療センターのミッションであると、私は思う。

ミッションが「育成」であれば、
そのために日々の「利益」を追求することは、私も含めた多くの職員が、納得できる。

利益を上げて、「育成」する。
「育成」によって人材が育ち、また利益が上がる。その利益を、さらなる「育成」に投資して、社会貢献する。

このような正の連鎖を追求したいと思う。

「地域のLeading hospital」という「must」のゴールを実現するために、
優秀な人材を「育成」する。そのような努力であれば、多くの職員が惜しまないと思う。

育成のきっかけ(育成する相手を獲得する)

本気の現地採用が本気の「育成」につながる。

私の経験では、
「育成」はすべて、「うちに来ないか?」というアプローチから始まった。

人材を探し、獲得すること。それが「育成」の始まりであった。

救急医療はマンパワー。
私は、寝ても覚めても若いマンパワーの獲得を第一に考えてきた。

そして、獲得した人材の「職場満足度」を高めることで、次の人材獲得につなげた。

私は、前述のように、部下の「主体性」をとくに重視した。
加えて、アルバイト先の確保や、2交代制の導入など、生活面を重視した。

全国に目を向け、多くの候補者をピックアップし、
候補者のキャリアプラン、生活環境などのニーズ調査を行い、見合った条件提示を行った。

一般企業では当たり前かもしれないが、
私も10年間、八王子の救急医療を守るために、人材のリクルートに邁進してきた。

努力して獲得した人材だからこそ、
その後の「育成」を真剣に行なった。

大学病院(新宿)からの人材派遣は非常に重要である。
派遣された人材に対し、責任もって「育成」することは、分院の使命と思う。

しかし同時に、

八王子医療センターが、今後、地域の「Leading hospital」であるためには、
多くの「Made in 八王子」を育てるべきであろう。

新しい地域医療を「勉強したい」という人材を、全国から迎え入れるべきと思う。

育成の本質(まずは上司が自立すること)

苦しい場面の打開策を、部下「本人」に考えさること。それが「育成」だと思う。

『育成の本質は、職員の自己実現を叶えること』。

そう思ってきた。

しかし、これは、現実的には、非常に難しい。
上司というものは、部下を容易に「否定」してしまう。

理想的な「育成」は、

「俺も(私も)そこそこできる」という感覚(=自己有能感)、

「俺は(私は)やりたいことをやらせてもらっている」という感覚(=自己決定感)

を相手に持たせることであろう。

すなわち、朝起きた時に「今日も職場に行きたい」と思わせること(=心理的安全性の確保)が「育成」であろう。

しかし、これは本当に難しかった。

上司と部下は、必ず利害衝突する。その際は、原則、上司が譲らねばならないと思う。

しかし、上司は、部下を容易に「否定」する。
反発されると、上司は部下を追放したくなる。私も、基本的にはそうである。

しかし、私なりに、忍耐に忍耐を重ねてきた。そういった自負はある。
これは、勉強やスポーツの努力とは違う。「見えない努力」であった。

部下を肯定することは本当に難しかった。
それは、その前に「私を肯定する」必要があったからだろう。

私は、トップであったが、スーパーマンではなかった。

それでも、苦しい場面を乗り越える打開策を、部下「本人」が考える環境を、作ってやりたかった。

「自分を信じて、やってみなさい。」と部下に言えるか。
そのためには、私が精神的に自立している必要があった。

すなわち、「育成」に関する私の努力は、誰からも見えない、「自分との闘い」であった。

「育成」文化の定着に向けて

育成の文化が根ざせば、組織の目標も達成できると思う。

ではどうして、そんな孤独な闘いに、私は挑んだのか?

それは、「目的」があったからである。
「断らない三次救急」という「must」のゴールがあった。

私にとっては、目的があって、相手がいた。

強い組織であるためには、「部下の成長」がすべてであった。

今や、部下たちは、私以上に「断らない三次救急」を心に据えている。
今や、私以上に、「育成」のために、「自分との闘い」に、日々挑んでいる。

この先、八王子医療センターの教職員の心に、
「地域医療のLeading hospital」というゴールがあれば、これが「育成」の目的になるだろう。

もちろん、「育成」を文化として定着させるのは容易ではない。

しかし、失敗しても、根気づよく繰り返すだけである。やって、やれないことはない。

私自身も、これからも同じである。

皆も、誰も、同じ。自分を信じられるかどうか。そこに、八王子医療センターの分岐点があると思う。

公開日:2020年1月15日  カテゴリ: 新井隆男のブログ

プロフィール

救命救急センター長 新井隆男

東京医科大学八王子医療センター
救命救急センター長 新井隆男

◎所属学会 認定資格
日本救急医学会指導医
日本救急医学会関東地方会
日本臨床救急医学会
日本外科学会
日本腹部救急医学会
日本感染症学会
日本熱傷学会
日本プライマリ・ケア学会

◎これまでの社会活動
東京DMATインストラクター
東京都地域災害医療コーディネーター